从一个官司说起

　　美国通用汽车旗下的子公司直接电视公司，自1998年开始推销卫星电视产品。为了快速打开市场，直接电视决定通过消费信用的方式来进行促销，并将整个信用管理业务委托给通用电气资本公司来管理。但是，令直接电视公司感到吃惊的是，在随后的10个月里，这个市场推销活动却给他们带来了1亿美元的直接损失。因为这个商业损失来得太快太大，直接电视公司拒绝支付通用资本的 4 千万美元的服务费。通用资本公司当然不能答应。于是，两个公司围绕着这1亿4千万美元打了三年的官司。
　　1998年2月开始，直接电视公司开始在美国大型电器连锁店推销卫星电视服务。在此之前，美国消费者主要通过电缆接收电视节目。而卫星电视是通过一个户外天线直接接收卫星电视信号，对美国消费者来说是个新的事物。虽然卫星电视有一个很好的优势，就是能让观众接收到几百个电视频道；但是，绝大多数的消费者都已经拥有电缆电视服务，不愿意轻易更换。 而且，消费者要想购买卫星电视服务，首先要购买卫星天线，才能再按月付费接收信号。当时，卫星天线的价格定在2000美元左右，而电缆电视的安装费却只有40美元左右。
　　市场推销后开始不久，直接电视公司就发现销售进行得非常缓慢，远远没有达到计划的速度。购买卫星电视的消费者大多数是住在远离城镇的郊区，因为那些地方还没有电缆电视服务。
　　在这种情况下，1998年5月，直接电视公司决定启用新的推销计划，叫进门推销。任何申请信用购买卫星天线和服务的消费者，直接电视公司都给予其信用。
　　于是，市场状况迅速打开了局面，销售量大幅度提高。但是随后不久，来自通用资本公司的数据就开始表明，产品售后的费用回收开始出现问题，很多消费者的付款都没了下文。
　　更为严重的是，1998年6月，直接电视为了进一步打开市场，还把卫星天线的价格从2000美元下降到了600美元。市场确实得到进一步扩大，但是后来他们发现，购买人的付款问题却变得越来越严重。
　　很多购买了卫星天线和信号服务的消费者很快就停止了付款，随后的催债行动也没有什么效果，有的消费者准备反告直接电视公司，甚至很多消费者直接告诉直接电视：你们过来把卫星天线搬走好了。而对直接电视公司来说，雇用人员去把卫星天线把搬回来是个更加赔钱的买卖。
　　到1998年8月，直接电视被迫停止了进门推销活动。到11月，统计的数字表明，在这大约10个月的市场推销活动中，直接电视的商业损失已经达到了1亿美元左右。
恐慌开始出现在直接电视公司的管理层。10个月内损失1亿美元，这在美国公司，尤其是在零售业，是极其少见的。如果没有找到一个理想的替罪羊，直接电视管理层里肯定有人要丢掉乌纱帽。于是，一个寻找替罪羊的活动迅速展开了。
　　第一个被命定的对象当然就是为直接电视公司进行信用管理的通用资本公司，因为所有这些损失都是由于信用问题造成的。于是，直接电视拒绝支付给通用资本4千万美元的服务费。
　　但是，通用资本公司也不是好惹的。他们在没有按期接到服务费之后，就迅速到法庭控告直接电视违约，要求直接电视支付这4千万美元服务费。直接电视公司也很快就到法庭反告通用资本公司渎职，除了要求通用资本公司赔偿1亿美元的经济损失外，还要免去4千万美元的服务费。于是，一场官司就这样开始了。
　　造成这样的结果的原因，从表面上看是在推销活动中信用给得太随便，将信用给了很多信用不好的消费者。其实，这里面有直接电视市场推销管理的问题，也有通用资本公司信用管理系统的问题，还有通用资本管理人员工作渎职的问题。分析这个案例可以发现，没有信用管理不行，没有计算机信用管理系统更不行。如何将管理人员和计算机系统有效地利用是商业活动中，尤其是信用活动中的关键。
　　作为这个官司的专家证人，笔者对这两个公司的信用政策、信用管理计算机系统进行了深入地调查和研究，现将自己一些见解表述一下，以便国内的公司借鉴。
　　

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